Vol.49 2011.05.11
発行/編集 全国商工会連合会
http://www.shokokai.or.jp/

「強い意志と想いに乗せて
大切なものを確実に未来につなげていく」/後編

オーリス株式会社 代表取締役社長 彦坂 充宏

 こだわり続けたことを未来に向かって守り抜いていく。そして若い感性がさらなる可能性を求めて、新しいものづくりと市場を生み出していく。2つの力が一つに重なる時、そこに確かな一歩が刻み込まれる。今回は若き経営者が胸に秘めたこだわりと強い想いのこもったプライスレスメッセージ。その後編です。

(・・・前編では、環境変化に流されない企業姿勢と循環可能な資源に取り組む事業であることをお聞きし、ITなどを利用した受注生産態勢の確立とエンドユーザーへま働きかけの強化、さらには商品、サービスの「進化・深化」への都の組みについてお聞きしました。後編では具体的な新サービス、今後の事業展開、さらにはものづくり、人材育成、地域振興など幅広いテーマについてお聞きします。最後までお楽しみください。)
http://mag.shokokai.or.jp/htmlmail/p_msg/201104.htm

商品とサービスの「進化、深化」(前掲)

−新しいサービスとしてはブロックパックというものの評判がいいようですね。

 われわれの製品はノックダウン生産で、施工現場で組み立てるものが多いのですが、その組み立て順に施工時に必要なビスなどの部品を、それぞれ施工の順番どおりに連続包装していくというサービスなんです。上から順番にその袋を開けて組み立てていただくと製品がきっちり組み立てられるわけです。

ブロックパック

 正確な本数というのは非常に大事なんですね。例えば同じビスやよく似たビスが製品の中でも、4本と6本とそれぞれ使う場所が違うということも多々あるわけですが、その時に6本必要なところに間違って4本の袋を開けてしまうとたらないというクレームになってしまうこともありますし、逆に4本のところを6本でも余ったら余ったでそれは施工する人も不安だと思います。要は余ったら捨てられて、足りなかったらクレームなんですね。そこで間違いなく、きっちり施工していただくことも、われわれの品質でありサービスだろうと。

−なるほどオーリスさんの思いやサービスが伝わってなかったということですね。

 そうですね。そこのところを、このブロックパックで解消してきたということですね。ですからお客さまからの評判も良くて、大手の建材メーカー様もうちのこうした技術を評価して、連続包装だけを商品として採用していただいているケースもあるんですよ。

特許ではなく感性を重視したものづくり

−先ほど特許の話が出ましたが、こういった拘りの証ですね。

 はい、確かに特許それ自体はわれわれがそういう方向を目指して研究をしているというアッピールになればと思います。ただ、だからと言って特許自体を振りかざす考えは基本的には持っていません。
 また、第一世代、第二世代と代を重ねてきた中で、加工技術、あるいは生産技術、それと部品を含めた特許開発というものは非常に大きなファクターだったわけですが、これからはさらにそのものづくりの考え方とか、我々日本人の感じ方、感性の部分に拘りのウェイトを置きたいと考えていまして、こうした部分を特許で表すことは難しくなってくるかもしれませんが、オーリスらしさは承継し拘り続けます。

−それは単純な特許を取るということではなくトータルなものづくりということですね。今はそういった考え方の方か評価されるのではないですか。

 そうですね。そうであると信じて頑張っているのですが、と言ってまだ売り上げが大幅に上がるという状況でもないので(笑)、PR不足も含めて、まだまだ市場には評価されていないんだなとは感じています。まずはものづくりからとやってきたわけですが、売り方というのはもっと難しくて、OEMを主体とするメーカーが一番弱い部分というのが販売なんでしょうね。というのもそうした部分はOEM先にゆだねてきたわけで、社内にそうしたDNAがほとんどないわけです。加えてマーケティングもしかりですね。

海外よりもまず国内市場に注力

−先ほど海外はロットの勝負という話がありましたが、御社でやられているようなことに興味を持つ会社なども海外には多いと思います。海外展開についてはどうお考えですか。

 海外に何を売るのがいいのかということについては、われわれもディスカッションまではしています。ただそこまでなんですね。
 というのは、建築の業界、その中の新築という分野だけでみても、われわれがお取り引きさせていただいている大手のハウスメーカーさんのシェアが全体の6%以内なんですね。さらに、ハウスメーカーさんには同じ商品に対して万が一の時に備えて調達先を複数確保しておくという、2社購買というしばりもあって、われわれはその60〜70%程度しか出荷をしていない。こう考えるとまだ住宅業界の新築だけでも90数パーセント、これにさらにリフォームがあったり、エンドユーザーに近づくと家具という数千億の市場があるわけです。ということは海外に出る前に日本国内でまだまだやることはあると思っています。

−ハウスメーカーのシェアからいうと、地場の工務店さんで力を持っているところが非常に多いと聞いています。そういう地場の企業に食い込むというのは難しいんでしょうね。

 大手の建材メーカーさんというのは、地場の工務店に対するルート営業というのをきっちりお持ちなんですね。それと総合力、収納だけではコーディネートできないことがあるんですね。同時に建具であったり、フロアであったり、それのカラーコーディネートというのもあるわけです。そういうことがあるのでわれわれもなかなか一気にはいけないんです。
 ただもちろん、手をこまねいているだけではなくてわれわれも対抗すべく技術も積んできていまして、例えば色の縛りですね。これは、大手建材メーカーさんもハウスメーカーさんもそれぞれに独自のコーディネート色をお持ちで、これは今までですと紙とかオレフィンの色柄シートで板に張って作っていたんですけれど、今は柄を印刷できる塗装技術や更には、インクジェット技術などでも色柄を出せるようになってきたんですね。ですから今までのようなロットがなくても色換えが出来るようになってきているんです。こういう技術も取り込みながら、収納だけでも勝負できるような態勢を整えているところです。

−例えば商工会地区で横に連携が取れるようになるといいですね。

 もしくは、うちは収納しか作っていませんけどフロアの専業メーカーさんとか、建具の専業メーカーさんとかもありますから、そういった方々とのアライアンスで、内装コーディネートができればと思います。
 建材メーカーさんみたいな大きな枠組みでも、アライアンスや再編が進む中、われわれ規模でも新しい枠組み作りをしていかないとだめなんだろうなとは思っています。

エンドユーザーに近づいていくための仕掛けづくり

−新しい枠組みということですが、それも踏まえて何か新しい取り組みをされていることがありますか。

 まず人工大理石があります。それからグループ会社アクシスの扱っているものの中に住宅設備用金物販売があります。実は箱とかパネルという木製品に関しては、家族でやっている内職工場からわれわれより大きな住設メーカーまで、当然ディティールのクォリティの差はありますが、出てくるアウトプットはほぼ変わらないんですよ。とするとどこで変わるかというと、やっぱり一番大きく変わるのは、それをどう組み合わせて製品にするかというところなんですね。

カウンターとボールが一体になった洗面台

 われわれが手掛ける金物開発も特徴があって特許が多い事業なんですけれど、これらも組み合わせで製品にするわけですね。人工大理石も同じです。人工大理石を単独で使う商品もありますが、基本的には人工大理石と木製品を組み合わせて例えば洗面カウンターを作ったりするわけです。基本的には組み合わせで製品を作るという発想ですね。そして、今後は同業や異業種問わず、様々な協業やアライアンスを模索したいです。

IT化で生産技術が一新

−今後の事業の課題、展開、あるいは夢についてお聞かせください。

 実は夢はたくさんあるんですけれど(笑)、まずIT経営力大賞ですね。今回は残念ながら大賞を取り損ねましたので、何とか来年度は大賞を取りたいと考えています(笑)。
 じつは、先ほど言いましたように生産性のために1枚1枚、生産の初工程で製品部材にバーコードのラベルをつけて、加工から梱包して出荷まで一元化しているわけですが、このバーコードを今度はユーザーとのコミュニケーションに使えないかと考えています。バーコードを読み取ると、「あなたの製品にログインが出来るようになっています」といった表示が出てここからコミュニケーションが出来る。
 収納というのは、後から、暮らしの変化に伴って、パイプを追加したい、棚板を追加したいということがあるわけですよね。これでそうした対応が早く、簡単にできるようになるわけです。

−具体的にはどこまで進んでいるのですか。

 そのための第一弾としてサイトはすでにリリースしています。ただ、まだ発注はできません。今利用できるのは取扱説明ですね。例えばこの棚の加重強度はこのくらいですから、こういう風に使っていただきたいとか、後はお手入れの方法ですね。掃除するのに中性洗剤はいいけど塩素系のものはだめですよとか。

−そういうものも意外とわからないことですよね。

 ええ。そういうことを第一弾としてやっていまして、第二弾として、今考えているのはショップサイトですね。これは2011年度中にやろうと思っています。それともう一つ。出来るだけエンドユーザーの側にシフトさせるためにやはり2011年度中に関東に拠点を持っていこうと計画しています。これは一応都内でいいところ新宿や青山あたりを考えています。ショールーム兼現時点ではOEMや、ビルダーさんやハウスメーカーさんとのお取引が多いものですから、まずそういう方たちにプレゼン折衝できる拠点から始める予定です。
 将来的には、エンドユーザーさんが実際にさわったり、見ていただけるような体験コーナーのようなものにしていきたいなと考えています。うちの商品の中の面白さとして「変化性」というのがあるんですが、実は収納自体が動いて、部屋の間取りが変化するという商品があるんですね。これを実際に動かしてみせると「こんなに簡単に動かせるの」と驚いたり、喜んだりしていただけるんです。やっぱりカタログスペックでなかなか違いはわからない。実際に触って、見ていただかないとわからないことは多いし、特に動きはそうですね。そうしたことを感じていただけるスペースということですね。

「森との約束」、「お客様との約束」そして「地域、従業員との約束」

−ここで、いくつかの事柄についてご意見を伺いたいのですが、まずものづくりですが国内の現況も含めていかがですか。

 例えば一時期メイドインジャパンに対してメイドインUSAとか、イタリーとイングランドとかアメリカやヨーロッパに対するあこがれがあった。メイドインジャパンよりアメリカ製やヨーロッパ製「がほしい」というあこがれですね。ところが逆にメイドインチャイナとかは、まだ今時点では「でもいい」というレベルなんだと思っています。
 それは日本人の感性なんですよね。クルマでもちょっとバンパーにあてて傷がつくのもいやだという人と、バンパーなんてあてるためにあるんだと言っている人との差はあるわけで、細かいディティールにこだわる日本人の感性、時間と共に変化することへの恐怖心、そうしたものに対して本当に今の海外でのものづくりでいいのか、合っているのかという部分に挑みたいです。
 そうした感性にわれわれのこだわりは通用するのではないか。そして、これまで65年の歴史と、これから先100年、200年、300年とずっと、つづけていけるよう、新しい技術やサービス価値を進化させていくことで、お客様にとって「ずっと、おつきあいしたい」という存在になりたいと思っています。

−改めて環境問題についてお聞かせください

 まずやはり端材をださないという技術を含めて、「つづけること」にこだわるということですね。人々の暮らしを豊かにするため、森の恵みを使わせて頂くわけで、感謝し出来るだけ効率よく使いきることが、環境にとってもコストの上でも大切だということです。
 更に、われわれは「森との約束」の中で、森林の違法伐採を認めないこと、それからお客様に対してホルムアルデヒドやVOCと言った有害物質で、安心安全を脅かさないことも宣言しています。
 もしかしたら今のコストや今の価値のために、将来続けられなくなるようなものづくりをしない、今まさに生まれてくる命や、未来のひとたちにも我々の思いはつづけてまいります。

−ビジネス全般についてですが、普段から心がけていることがありましたら。

 実は事業承継をしたときに、前社長との約束事をどうするか。会社の憲法みたいなものを作ろうとした時に、なかなか言葉にしきれなくて、やっと最後に出てきたのが、「3つの約束」なんです。
 一つ目はさきほどの「森との約束」、2つ目はオーリスの拘りや価値という、所謂『オーリスらしさ』を進化させつづけていく「お客様との約束」、最後に「地域、従業員との約束」というのがあります。やっぱり、お客様への価値だけ、森を守るだけでは成り立たなくて、社員の満足度、社員が気持ちよくお客様のために商品をつくれる環境ということですね。お客様が家を建てるという、ある意味夢のピークの時に商品を出荷するわけですから、それに共感できるようにしないといけないわけですね。社員がやらされ感で、しんどいなと思っていては、お客様に喜んでもらえる商品を作れるわけがない。そのための約束です。
 これらは前社長との約束事でもあり、会社としての基軸、絶対ぶれないものとして存在しています。

フェアな評価、会社として求める人材明確に発信

−社員のお話が出ましたが、社員教育、育成についてお聞かせ下さい。少人数のカンパニー制を導入されているとのことですが。

 ドイツのマイスター制度というのはかっこいいイメージがありますが、日本の場合には、丁稚奉公的な見習い制度で、下の者をこき使われて、とりあえず我慢しておけと(笑)。将来はここで楽になるからというんですが、本当にかなうかどうかもわからない約束でこき使われるわけですね(笑)。これでは若い子が夢を持って仕事にこだわれないなと。
 カンパニー制度というのは少人数のグループに市場の原理を導入して、材料投入から、梱包、売上げるというところまで一つの会社にみたてて互いに競われるというもので、だいたい1つのカンパニーが10人から20人弱ですね。例えば扉は扉、棚は棚といった感じで一つラインを組んでいまして、その一つのラインをカンパニーと呼んでいます。
 市場原理の評価に加えて、また人としてどうかというのも含めて、互いにカンパニー同士でも競ってほしいというのが狙いです。もちろん、競って結果を出した分についてはきちんと評価はします。
 ある意味最近、社会全体がギスギスしていますし、海外では成果主義は弊害を生んでいるという批判もあるようですが、やっぱり人間というのは競ったり、目標を持ってそれに努力する、手を伸ばすということがないと話にならない。またそういうことをすることによって認められたりもするわけです。そのためのカンパニー制度ですね。
 実は評価するのもバーコードを利用しています。普通は実績を見るためにわざわざストップウォッチで測って集計したり、日報をとったりするわけですが、うちでは生産のバーコードを使いますから簡単にトラフィックが取れるんです。実際に日々、P/Lが出ていますし、生産性、不良のなどの実績が刻一刻ときっちりバーコードを読んだタイミングで出てくるんです。しかもみんなが見れますから、非常にフェアなんですね。

−ブラザーシスター(先輩指導員)制度という制度もあると聞いていますが。

 やっぱり「三つ子の魂百まで」といったようなこともありますが、われわれのDNAをどう植え付けていくかということなんですね。独特の価値観、オーリス用語みたいなものがたくさんあるわけです。これを定着させるために先輩にアシストしてもらって、会社方針も含めて一次教育するというものですよね。もちろん仕事以外の悩み相談みたいなことも行います。

−研修は2年間ということですが。

 大卒のプロパー社員は、まず1年目は工場内をまわらせて、2年目は管理、間接系のスタッフ組織をまわらせるんです。いろいろな部署を回ることで、幅広く吸収できるということですね。
 他には人材制度の中に単位制度というのがありまして、スキルをはかるのにどの単位をどれだけ取れているかということを評価しています。というのは一つの部署に長くいると、そこにある技術は習得できてもないものもありますし、マネージャーの裁量で若干ですが偏りが出てくるんですね。単位制度の単位には色の判断や、情報系の操作、計測などというのがあって、認定にあたっては単位認定制度に基づいて厳正に行っています。
 評価ということでは例えば、給与というのがどういう風に上がっていくのかという部分があいまいだと、カンパニー制の中で競う意味もあいまいになりますし、会社としてこういう人間を求めていますよという発信をしなければだめだと思っています。
 例えば「A君よくやっているな」という時にA君がどんな単位を持っていて、どんな順位で取得しているのかということが誰でも見えるようになってますから、そうしたらA君が評価されているんだから、A君と同じように単位を取ってみたらということも言えてくると思って進めています。

一目でわかる単位取得状況

コミュニケーションが価値を生み出す

−差し支えなければ、・オフの過ごし方など仕事以外の趣味等についてお聞かせください。そもそも休みは取れるんですか(笑)。

 おかげ様で休みはとれることはとれるんですが(笑)、「暮らし」という大きなカテゴリーの中でやらしてもらっていますので、普段から日々の暮らしの中で発想、イメージをしているんです。そうすると休みの日でもいろいろと考えてしまいますね(笑)。ただ寝る時間を惜しんでというのは、最近は減らすようにしています(笑)。仕事は楽しんでいますが、ただ趣味ということになると、酒もたばこもゴルフも(笑)もやりませんので、何か教えてほしいくらいです。

−本メールマガジンの読者に対してメッセージあるいはエールをお願いします。

 私の場合、同年代の人たちが金融やIT関係に行って、弾けているのを見て、「くそっ」と思ったことも正直あって、それが頑張ってつづけていく原動力になった部分でもあります。ですから、同じようにずっとコツコツと苦しみながらも確実に日本の経済のために戦ってきたような人たちとコミュニケーションが出来るというのは大いに励みになりますし、それができる環境があるとすればそれは相当な強みだろうと思います。こうしたメルマガもそうでしょうし、商工会さんも含めていろいろな形でコミュニティが出来てくればいいですね。新しいコミュニケーションができるとそこには価値が生まれますからね。

継続してみんなでやればいい

−最後に地域の活性化についてのご意見、併せて商工会に対する期待、要望等 がありましたらお願いします。

 うちには、地元採用以外に毎年全国から5〜6名程度が入社してくるんですけれど、先ほど申し上げましたように2年間は研修を含めて当然、篠山に住むことになります。この篠山というのは大阪から電車で1時間の圏内にあるんですけれど、東京での1時間とは全然景色が違うわけですね。そうすると孤独を感じたり、雰囲気も含めてやっぱりなじめないとかそういうことが起きるんです。若い人が遊んだり、つながったりするところがないですからね。  篠山市も「時代をつくる企業を求む」といったようなことを言っているんですけれど、時代を切り開くような人材が定着するための施策、遊び場やコミュニティのどうつくるのかなどは、まだまだ手が付けれていないような状況です。
 こうしたことは本来商工会も含めて、もっと強い想いで市政に対しても働きかけなければならないわけですが、この篠山は農業が強くて、商も工も弱いんですよね。ですからなかなかわれわれの声も通りにくい。
 ですからもっと企業間同士のつながりを強くしてで、例えば補助金がなくてももっとコミュニティの場を作るとか、あるいは、一部ですでにやっているんですけれど、新入社員研修会を一緒にやるといったことが大事だと思います。
 新入社員も1人、2人では心細いけれど、横のつながりで同期ということになると篠山全体では40名〜50名になりますからね。さらに、合同社員研修も含め、定期的にフォローアップして、篠山同期何期生みたいなつながりをつくったらどうかと。
 商工会さんこうしたコミュニティの場を作る時に是非、力を貸していただきたい。横のつながりというのは出来そうでなかなかできないですからね。
 いずれにせよ地域の活性化にも承継していく次世代力が必要なんです。それと事業と同じで地域も魅力あるものにしようと思ったら、その為の活動をつづけるということだと思っています。個別で無理だったら、みんなでやればいいんですね。

−本当にそうですね。本日はお忙しいところをありがとうございました。


(平成23年3月23日インタビュー収録:文責「コンパス通信」編集部)